Decidir sob pressão: quando o tempo também se torna um risco

Carlos Eduardo Falconi
Coronel PM Veterano, piloto de operações policiais e aeromédicas.
Fundador da Associação Brasileira de Operações Aeromédicas (ABOA)
Ex-Comandante do Comando de Aviação da Polícia Militar de São Paulo.

Quando não existe procedimento para o impossível

Em 19 de julho de 1989, o voo 232 da United Airlines cruzava os Estados Unidos com 296 pessoas a bordo quando uma explosão destruiu o motor número 2, instalado na cauda do DC-10.

A falha já seria suficientemente grave. O que aconteceu em seguida, porém, colocou a tripulação diante de uma situação para a qual praticamente não existia solução prevista.

Fragmentos do motor atingiram os três sistemas hidráulicos da aeronave. Em poucos instantes, os pilotos perderam praticamente todos os comandos convencionais de voo. Movimentavam os controles, mas o avião já não respondia da maneira para a qual havia sido projetado.

Não havia checklist capaz de devolver aquilo que havia sido perdido. Não havia treinamento específico que reproduzisse exatamente aquela situação. Não havia muito tempo.

E havia centenas de vidas dependendo das próximas decisões.

O comandante Al Haynes e sua tripulação começaram então a fazer aquilo que profissionais que operam com alto risco precisam ser capazes de fazer quando a realidade ultrapassa os procedimentos conhecidos: compreender o que ainda estava disponível, abandonar aquilo que já não funcionava, distribuir tarefas, aceitar ajuda e construir uma nova solução enquanto o problema acontecia.

Um comandante instrutor de DC-10 da própria United, que viajava como passageiro, foi chamado à cabine. Utilizando diferenças de potência entre os motores que ainda funcionavam, a equipe conseguiu produzir algum controle sobre a direção e a trajetória da aeronave.

O DC-10 chegou a Sioux City.

O pouso terminou em um acidente devastador. Das 296 pessoas a bordo, 111 morreram. Ainda assim, 185 sobreviveram a uma emergência que estudos posteriores em simulador mostraram ser extraordinariamente difícil de controlar. A FAA registra que o NTSB considerou o desempenho da tripulação altamente meritório e destacou a interação entre os pilotos como demonstração do valor do CRM – Crew Resource Management.

O voo 232 não é uma história sobre uma decisão perfeita. É uma história sobre algo talvez mais importante.

É uma história sobre a capacidade de continuar decidindo quando já não existe uma solução perfeita.

Dezesseis anos depois, em outro ambiente de alto risco, uma equipe também seria confrontada por uma emergência inesperada.

Dessa vez, não havia uma aeronave. Havia uma paciente.

Quando profissionais competentes ficam presos a uma solução

Em 29 de março de 2005, Elaine Bromiley foi submetida a uma operação considerada rotineira no Reino Unido.

Durante a anestesia, surgiu uma grave dificuldade para manter sua via aérea. A situação deteriorou-se rapidamente.

Os profissionais presentes eram experientes. O ambiente era adequadamente equipado. Havia recursos disponíveis. Entretanto, à medida que as tentativas se sucediam, a equipe tornou-se progressivamente concentrada em resolver o problema pelo caminho que havia inicialmente escolhido.

Outras possibilidades perderam espaço.

O tempo continuou passando.

A capacidade de perceber o cenário como um todo diminuiu.

Posteriormente, a análise do caso identificaria dificuldades relacionadas à priorização, à tomada de decisão, à comunicação, à liderança, à manutenção da consciência situacional e ao fenômeno da fixação, conhecido como “visão de túnel”.

Integrantes da equipe chegaram a tentar oferecer alternativas, mas essas informações não foram adequadamente incorporadas ao processo decisório.

Elaine não sobreviveu.

Seu marido, Martin Bromiley, era piloto de aeronaves profissional. Ao analisar o que havia acontecido, reconheceu naquele centro cirúrgico problemas de fatores humanos que a aviação estudava havia décadas. O episódio acabou contribuindo para a criação do Clinical Human Factors Group e tornou-se uma referência internacional no estudo dos fatores humanos aplicados à saúde.

United 232 e Elaine Bromiley representam resultados e circunstâncias muito diferentes.

Mas os dois episódios revelam uma verdade fundamental.

Em situações críticas, o maior risco pode deixar de ser apenas o problema que surgiu. Pode passar a ser a maneira como nossa mente reage a ele.

O cérebro não funciona da mesma maneira sob pressão

Gostamos de imaginar que, quanto maior o problema, maior será nossa concentração.

Nem sempre acontece assim.

Uma emergência repentina pode produzir surpresa, medo, sobrecarga de informações e enorme pressão por uma resposta imediata. O campo de atenção pode se estreitar. Informações que normalmente seriam percebidas deixam de receber importância. Uma hipótese inicial pode adquirir força excessiva. O profissional pode continuar procurando confirmação para aquilo em que já acredita e deixar de perceber sinais de que a realidade mudou.

Esse mecanismo ajuda a compreender por que profissionais experientes podem insistir em uma solução que já não está funcionando.

Não porque lhes falte inteligência. Não porque lhes falte conhecimento.

Mas porque experiência técnica não elimina as limitações humanas.

O problema se torna particularmente perigoso quando existe pouco tempo para decidir.

Pressão temporal cria uma sensação quase irresistível de que qualquer pausa representa perda de tempo.

Entretanto, há situações em que alguns segundos utilizados para reorganizar o pensamento economizam minutos de decisões equivocadas.

Na aviação, uma das primeiras necessidades diante de uma emergência é preservar o controle da aeronave. Antes de resolver todos os problemas, é preciso continuar voando.

Na saúde, embora os cenários clínicos sejam muito mais diversos, existe princípio semelhante. É necessário identificar a ameaça mais imediata, priorizar aquilo que coloca a vida em risco, distribuir tarefas e evitar que toda a equipe se concentre no mesmo problema enquanto outras condições deixam de ser observadas.

Nem toda decisão urgente precisa ser tomada com pressa.

Urgência exige prioridade. Pressa produz atalhos.

São coisas diferentes.

A armadilha da primeira explicação

Diante de um problema inesperado, nosso cérebro procura rapidamente construir uma explicação. Isso é necessário. Não podemos analisar indefinidamente todas as possibilidades antes de agir.

O risco aparece quando uma hipótese deixa de ser provisória e transforma-se em certeza.

A partir desse momento, podemos começar a interpretar novas informações apenas como confirmação daquilo que já decidimos acreditar.

Na aviação, uma indicação pode levar a tripulação a concentrar-se em determinada falha enquanto outros sinais apontam para um problema diferente.

Na medicina, os primeiros sintomas podem direcionar o raciocínio para determinado diagnóstico, fazendo com que informações posteriores sejam interpretadas dentro daquela hipótese.

Nas operações aeromédicas, uma missão inicialmente considerada simples pode continuar sendo tratada daquela maneira mesmo depois que meteorologia, condição clínica, disponibilidade de combustível, local de pouso ou condições operacionais tenham mudado.

É por isso que profissionais de alto desempenho precisam desenvolver uma pergunta extremamente simples, e uma segunda, ainda mais desconfortável:

“O que estou vendo ainda confirma aquilo que eu pensei inicialmente?”
“O que precisaria acontecer para eu admitir que minha decisão está errada?”

A dúvida, quando utilizada corretamente, não enfraquece a decisão.

Protege-a.

Continuar também é uma decisão

Existe outra armadilha particularmente perigosa.

Depois que uma decisão foi tomada e recursos foram mobilizados para executá-la, abandonar o plano pode tornar-se progressivamente mais difícil.

Já iniciamos a missão. Já estamos próximos. Já investimos tempo. Já comunicamos o destino. Já preparamos a equipe. Já começamos o procedimento.

Então continuamos. Às vezes, mesmo quando as condições que justificaram a decisão original deixaram de existir.

Na aviação, uma aproximação pode ser interrompida. Uma aeronave pode alternar para outro aeroporto. Uma missão pode ser adiada. Um pouso pode ser recusado.

Nenhuma dessas decisões representa fracasso.

Fracasso seria prosseguir apenas para provar que a decisão anterior estava correta e, na realidade, não estava.

Na saúde, o princípio é semelhante. Um procedimento pode ser interrompido, uma hipótese diagnóstica revista, uma medicação suspensa, uma estratégia modificada, um profissional mais experiente chamado para auxiliar.

Mudar de decisão diante de novas informações não demonstra insegurança. Demonstra que o profissional continua pensando.

Uma das características das organizações seguras é justamente permitir que seus integrantes mudem de plano sem transformar essa mudança em derrota pessoal.

A decisão melhora quando a informação circula

Há um motivo pelo qual a aviação deixou de considerar a cabine como o espaço intelectual exclusivo do comandante.

Nenhuma pessoa possui todas as informações.

No voo 232, a solução possível não surgiu de um único indivíduo. O comandante continuou sendo o responsável pela aeronave, mas utilizou todos os recursos disponíveis. Tripulação, controle de tráfego, equipes em solo e um piloto que estava como passageiro passaram a compor o sistema de resposta à emergência.

Isso não diminuiu a autoridade do comandante. Tornou sua liderança mais eficaz.

Em ambientes complexos, a informação está distribuída.

O piloto observa aspectos que o médico não observa.

O médico percebe alterações clínicas que o piloto desconhece.

O enfermeiro acompanha informações que podem não estar imediatamente disponíveis ao médico.

O operador aerotático observa o ambiente externo.

A regulação possui informações sobre destino, disponibilidade assistencial e prioridade.

Quem coordena uma operação precisa compreender que liderar não significa possuir todas as respostas.

Significa criar condições para que as informações relevantes cheguem a quem precisa decidir.

Por isso, uma pergunta pode ser uma ferramenta extraordinária de segurança:

“Alguém está vendo alguma coisa que eu não estou vendo?”

Essa pergunta parece simples. Mas exige maturidade.

Quanto maior a experiência e a autoridade de quem pergunta, maior pode ser o impacto de demonstrar publicamente que sua percepção também possui limites.

Quando a tripulação passou a ser meus olhos

Muitos anos antes de compreender com maior profundidade vários dos conceitos que hoje associamos ao CRM, à consciência situacional, ao gerenciamento da carga de trabalho e à tomada de decisão sob pressão, vivi uma situação em que todos eles deixaram de ser teoria.

Era o dia 21 de setembro de 1995 e eu ainda era tenente e um piloto relativamente novo, com pouco mais de um ano como comandante de aeronave. Naquela manhã, às 07h25, decolamos do Campo de Marte para uma missão absolutamente corriqueira de policiamento de trânsito. Eu era o comandante da aeronave e instrutor de voo do então tenente Peixoto, que ocupava o posto de copiloto. Conosco estavam a tenente Dulcineia, do policiamento de trânsito, o Engenheiro Junior, da CET – Companhia de Engenharia de Tráfego e o soldado Firmino, operador aerotático.

Voávamos o PP-EOD, um AS350-BA Esquilo que possuía aviônicos básicos da época de sua fabricação. O dia estava um pouco nublado e a visibilidade encontrava-se próxima dos mínimos operacionais, porém ainda dentro dos limites que permitiam o voo.

A missão era simples: sobrevoar as principais vias da cidade, observar as condições do tráfego e transmitir informações que ajudassem as equipes de policiamento de trânsito, os engenheiros de tráfego do município e também as aeronaves da imprensa a orientar o público.

Seguíamos sobre a Avenida 23 de Maio, no sentido da Avenida Paulista, fazendo seguindo um roteiro já conhecido. Sem que percebêssemos, porém, a meteorologia degradava rapidamente atrás de nós. Quando chegamos à vertical da estação Paraíso do metrô, constatei que a visibilidade à frente e nas laterais também se deteriorava. Decidi interromper o prosseguimento, comuniquei à tripulação que não seria seguro continuar e iniciei uma curva de 180 graus padrão à esquerda, para retornar pela mesma Avenida 23 de Maio.

Quando completei a manobra, fui surpreendido por uma densa nuvem exatamente à nossa frente. Em segundos, entramos inadvertidamente em condições meteorológicas por instrumentos (IMC), sem referências visuais externas.

Eu precisava escolher imediatamente entre duas alternativas perigosas. Poderia tentar descer para recuperar contato visual com o solo, sem qualquer certeza de separação de edifícios, torres, postes ou outros obstáculos, ou poderia subir, aceitando permanecer dentro da nuvem. Nem eu nem Peixoto tínhamos treinamento para voo IMC e o helicóptero não dispunha dos equipamentos necessários para uma operação por instrumentos.

Decidi subir.

Comuniquei imediatamente a decisão e passei a coordenar com Peixoto as ações que seriam necessárias. A partir daquele momento, cada pessoa a bordo passou a ter uma função específica. Peixoto ficou atento aos instrumentos essenciais, especialmente velocidade, razão de subida e horizonte artificial. Firmino passou a procurar continuamente qualquer abertura na camada de nuvens, referência externa ou eventual tráfego. Dulcineia recebeu a mesma missão pelo lado esquerdo da aeronave. O engenheiro Junior foi orientado a olhar sempre em frente e comunicar eventuais mudanças no cenário.

Eu precisava pilotar. E precisava ouvir.

Em alguns momentos comecei a experimentar sinais de desorientação. Peixoto percebia tendências que eu já não conseguia avaliar com a mesma confiabilidade e me alertava para aumentar a velocidade, aplicar potência ou corrigir a atitude da aeronave. Eu era o comandante e, além disso, era o instrutor de voo daquele copiloto. Naquele momento, porém, isso era irrelevante. A informação correta precisava valer mais do que a hierarquia.

A ausência de referências externas também começou a produzir ilusões visuais extremamente convincentes. Em determinados momentos eu tinha a certeza de que havíamos saído da nuvem e voltado a enxergar alguma referência. Era apenas ilusão. Quando isso acontecia, os demais ocupantes confrontavam minha percepção com aquilo que eles próprios enxergavam e com os instrumentos, até chegarmos à mesma conclusão: estávamos vendo coisas que não estavam realmente ali.

Foi uma experiência marcante de como, sob pressão, a própria percepção pode deixar de ser uma fonte confiável de informação. Sozinho, eu poderia ter transformado uma ilusão visual em uma decisão. Naquela cabine, a tripulação tornou-se uma barreira contra a minha própria percepção.

Em certo momento, Dulcineia avistou uma aeronave de passageiros da TAM cruzando a nuvem à nossa esquerda, aparentemente a poucas centenas de metros, e imediatamente nos alertou. Peixoto também viu. A observação reforçava outro risco que não podia ser ignorado: além da desorientação e dos obstáculos, estávamos em um espaço aéreo onde outras aeronaves também poderiam surgir sem que tivéssemos condições normais de separação visual, a despeito de o controle do tráfego aéreo conhecer nossa situação, pois eu havia comunicado, porém, nosso sinal de transponder não chegava para eles.

Até que, em determinado momento, Peixoto conseguiu identificar um marco conhecido no solo, por entre as nuvens, e me mostrou a referência. A partir dela, iniciei uma autorrotação de 360° com curva à esquerda, para não perder a referência, conseguindo finalmente abandonar aquela condição meteorológica, recuperar referências visuais seguras e retornar ao Campo de Marte.

O voo terminou. O aprendizado, não.

Depois do pouso, fizemos o debriefing. Relatei o ocorrido ao chefe de operações e ao oficial de segurança de voo e formalizei a ocorrência por meio do Relatório de Perigo.

Eu poderia ter tratado tudo apenas como um grande susto. Poderia ter evitado registrar uma situação na qual eu próprio, como comandante, havia conduzido a aeronave até uma condição extremamente perigosa, ainda que de forma não intencional. Fizemos o contrário: expusemos o que havia acontecido para que pudesse ser compreendido, analisado e transformado em aprendizado.

Décadas depois, aquela ocorrência ainda é explorada pelos instrutores de voo do Comando de Aviação. Para mim, talvez essa seja uma das maiores demonstrações do valor de uma organização que aprende: uma experiência vivida por um piloto ainda recruta pode continuar protegendo profissionais que sequer haviam iniciado suas carreiras quando ela aconteceu.

Aquela manhã também deixou outra lição. Em uma situação crítica, liderança não significa decidir sozinho. Significa preservar a capacidade de decidir utilizando tudo aquilo que a equipe consegue perceber, comunicar e oferecer.

Sob pressão, simplifique

Emergências complexas produzem grande quantidade de informações ao mesmo tempo.

Alarmes. Mensagens. Dados. Solicitações. Mudanças. Interrupções. Pessoas falando. Equipamentos exigindo atenção.

Quando tudo parece prioritário, nada é verdadeiramente priorizado.

Por isso, ambientes de alto risco utilizam procedimentos, checklists, treinamento e distribuição de tarefas. Não para transformar profissionais em executores automáticos, mas para preservar capacidade cognitiva justamente quando ela se torna mais necessária.

Uma equipe bem treinada não precisa discutir desde o início quem fará cada tarefa elementar.

Grande parte da rotina já foi padronizada. Isso libera atenção para aquilo que é inesperado.

A padronização cuida do previsível para que o profissional possa pensar sobre o imprevisível.

Talvez seja essa uma das maiores contribuições dos procedimentos operacionais.

Eles não eliminam a necessidade de decisão. Criam espaço mental para decisões melhores.

Parar pode ser a decisão mais rápida

No capítulo anterior discutimos o valor de aprender com erros e quase acidentes. Antes dele, vimos a importância das barreiras de segurança.

Há uma ligação direta entre esses conceitos e a tomada de decisão.

Uma das barreiras mais poderosas de qualquer organização é a capacidade de interromper uma sequência quando a realidade deixa de corresponder ao planejamento.

Na aviação, isso pode significar uma arremetida. Na assistência à saúde, uma pausa antes de prosseguir.

Na operação aeromédica, a suspensão momentânea de uma ação até que determinada ameaça seja compreendida.

A pressão externa frequentemente trabalha no sentido oposto.

Existe um paciente esperando. Existe uma família aguardando. Existe uma ocorrência em andamento. Existe uma autoridade cobrando. Existe uma aeronave mobilizada. Existe uma equipe pronta. Existe o desejo legítimo de cumprir a missão.

É justamente nesses momentos que a disciplina operacional precisa vencer a pressão emocional.

Uma missão importante não se torna mais segura porque é urgente.

Quanto maior sua importância, maior deve ser nosso compromisso com uma decisão segura.

Experiência ajuda. Excesso de confiança atrapalha.

A experiência é uma das ferramentas mais valiosas disponíveis em situações críticas.

Ela permite reconhecer padrões rapidamente, antecipar problemas e encontrar soluções que um profissional menos experiente talvez não percebesse.

Mas existe uma fronteira delicada entre experiência e excesso de confiança.

“Já fiz isso centenas de vezes.”

“Conheço perfeitamente esse lugar.”

“Esse paciente sempre responde assim.”

“Essa meteorologia melhora depois daquele ponto.”

“Nunca tivemos problema fazendo dessa maneira.”

Essas frases podem ser verdadeiras. E ainda assim representam risco.

Porque aquilo que aconteceu cem vezes não determina obrigatoriamente o que acontecerá na centésima primeira.

O profissional experiente não é aquele que acredita ter visto tudo. É aquele que aprendeu, pela experiência, que sempre pode existir algo que ainda não viu.

Treinar decisões, não apenas procedimentos

Não é possível prever todas as emergências.

O voo 232 demonstrou isso de maneira dramática. Estudos posteriores mostraram que aquela combinação de falhas tornava a aeronave praticamente impossível de controlar pelos meios convencionais.

Se não podemos prever todas as situações, precisamos preparar profissionais para enfrentar também aquilo que não foi previsto.

É aqui que treinamento baseado em cenários, simulação e fatores humanos adquirem enorme importância.

O objetivo não deve ser apenas ensinar a resposta correta para uma situação conhecida.

É preciso desenvolver a capacidade de reconhecer quando a situação mudou, identificar prioridades, comunicar-se sob pressão, solicitar ajuda, distribuir carga de trabalho, revisar hipóteses e abandonar um plano que deixou de ser adequado.

Em outras palavras, precisamos treinar profissionais não apenas para saber o que fazer, mas para continuar pensando quando aquilo que sabiam fazer deixou de funcionar.

A decisão segura não precisa parecer heroica

Existe uma tendência humana de admirar decisões extraordinárias tomadas nos últimos segundos antes de uma tragédia. Elas produzem histórias marcantes.

Mas a segurança madura procura algo diferente. Procura evitar que o profissional precise ser herói.

A melhor decisão pode ter sido cancelar a missão antes da decolagem. Solicitar apoio antes que a situação se tornasse incontrolável. Interromper o procedimento quando surgiu a primeira dúvida relevante. Alterar o destino enquanto ainda havia boas alternativas. Reconhecer precocemente que a estratégia não estava funcionando. Pedir ajuda antes de esgotar as próprias possibilidades.

Essas decisões quase nunca produzem manchetes. Não existe fotografia. Não existe cerimônia. Não existe herói.

Existe apenas uma aeronave que não se acidentou, um profissional que não se feriu e um paciente que voltou para casa.

Talvez a melhor decisão em segurança seja justamente aquela cuja importância ninguém jamais perceberá.

Conclusão

No voo 232, uma tripulação foi colocada diante de uma aeronave para a qual os controles convencionais praticamente deixaram de existir.

No caso de Elaine Bromiley, uma equipe tecnicamente preparada enfrentou uma emergência para a qual possuía conhecimento e recursos, mas fatores humanos comprometeram a maneira como essas capacidades foram utilizadas.

Em São Paulo, ainda como jovem tenente, vivi uma situação diferente, mas igualmente reveladora: quando minhas próprias referências visuais deixaram de ser confiáveis, a decisão passou a depender da capacidade de toda a tripulação de observar, comunicar, corrigir e trabalhar como um único sistema.

Essas três situações mostram que decisões críticas não dependem apenas da quantidade de conhecimento acumulado. Dependem também da capacidade de perceber. Questionar. Priorizar. Comunicar. Reavaliar. Mudar. E, quando necessário, parar.

Pressão faz parte de atividades em que vidas estão em jogo. Não podemos eliminá-la completamente.

Podemos, entretanto, preparar pessoas e organizações para que a pressão não assuma o comando.

Porque, quando o tempo se torna curto, nossa maior responsabilidade não é simplesmente decidir rápido. É continuarmos capazes de decidir bem.

Lições da Aviação

• Pressão e urgência podem alterar a forma como percebemos informações e avaliamos alternativas.
• Uma hipótese inicial deve permanecer aberta à revisão diante de novos dados.
• Continuar uma ação também é uma decisão e precisa ser permanentemente reavaliada.
• Distribuir tarefas e utilizar todos os recursos disponíveis amplia a capacidade da equipe em situações críticas.
• Em situações críticas, a percepção individual precisa ser confrontada com instrumentos, procedimentos e informações dos demais integrantes da equipe.
• Procedimentos e padronização preservam capacidade mental para lidar com o inesperado.
• Abandonar um plano que deixou de ser seguro representa competência, não fracasso.
• Pedir ajuda precocemente é uma ferramenta de gerenciamento de risco.
• A melhor decisão nem sempre é a mais rápida, mas aquela que protege as alternativas ainda disponíveis.

Aplicação na Saúde

• Treinar tomada de decisão em cenários de pressão, e não apenas execução técnica de procedimentos.
• Estimular equipes a verbalizar quando uma estratégia não está produzindo o resultado esperado.
• Distribuir responsabilidades durante emergências para evitar que todos se concentrem no mesmo problema.
• Criar pontos explícitos de reavaliação durante procedimentos e atendimentos complexos.
• Incentivar profissionais a solicitar ajuda antes que todas as alternativas estejam esgotadas.
• Reconhecer a fixação e o excesso de confiança como riscos possíveis mesmo entre profissionais experientes.
• Utilizar simulação realística para treinar comunicação, liderança, priorização e mudança de estratégia.
• Fortalecer uma cultura em que mudar de plano diante de novas informações seja compreendido como comportamento seguro.

Reflexão para o leitor

• Quando a pressão aumenta, sua equipe pensa melhor ou apenas trabalha mais rápido?
• Em sua organização, quem pode dizer que a estratégia escolhida não está funcionando?
• As pessoas conseguem mudar uma decisão sem sentir que precisam defender a escolha anterior?
• Quando foi a última vez que sua equipe treinou uma situação para a qual não existia uma resposta óbvia?
• Seus profissionais sabem identificar o momento de pedir ajuda?
• A experiência em sua organização produz prudência ou excesso de confiança?
• Em uma emergência, alguém continua observando o cenário como um todo enquanto os demais resolvem o problema imediato?
• Quantas vezes uma decisão aparentemente simples evitou uma tragédia que jamais será conhecida?